Интервью Генерального директора ГК ТРАССА Олега Олеговича Алексеенкова для РБК daily

Дефицит и спрос 

— После того как я побывала на вашей нефтебазе, у меня сложилось ощущение, что нет бензина под маркой ЛУКОЙЛ, ТНК или «Роснефть» — это все топливо из одной бочки. Так и есть? 
— Да. Мы тоже должны понимать, что сейчас рынок насыщен именно качественными нефтепродуктами, соответствующими стандарту. И в таком режиме своп-сделки между нефтяными компаниями, когда они просто перекидывают объем друг другу, это обычная практика. Безусловно, есть свои нюансы по ЭКТО (премиум-бензин ЛУКОЙЛа) и Ultimate (ВР). Но по обычным видам топлива это своп-сделки. Это и логистически удобно, и в периоды кризисов спасает рынок от дефицита. 
— То есть разница только в брендах? 
— Если мы говорим о крупнейших вертикально интегрированных компаниях, то на любой из АЗС вы получите качественный нефтепродукт. В настоящее время самым важным становится сохранить качество топлива. Надо понимать, что 70% рынка — это независимые компании. И если вы приехали на станцию ЛУКОЙЛа, это не значит, что она ЛУКОЙЛу принадлежит. Это может быть любой игрок, кто использует бренд, хотя, безусловно, топливо идет по договорам с компанией. Но в общем это нормально для рынка, когда нефтяные компании покупают и забирают товар друг у друга. От этого все только в выигрыше. 
— В противном случае мы бы наблюдали процесс выдавливания друг друга с рынка? 
— Конечно, и мы бы, безусловно, в такой период, как это произошло в мае, столкнулись с дефицитом нефтепродуктов. На каких-то станциях топливо бы заканчивалось в больших объемах. Это было бы так, если бы компании между собой не сотрудничали. 
— А почему был дефицит? Сегодня ничего не изменилось, автомобилей больше не стало и спрос вырос незначительно...
— Как только растет цена на нефть, желание компаний ее экспортировать увеличивается. Плюс есть субъективные факторы. Все-таки вертикально интегрированные компании — это крупные игроки, и менеджмент не всегда оказывается достаточно маневренным, чтобы принять верное решение. Где-то профилактики на заводах шли, а одновременно с этим выборка увеличилась, потому что сезонный спрос в апреле и мае вырос. Вместе с тем цены на нефть, мы знаем, что в апреле и мае были относительно высокие, и, конечно же, экспортные возможности в тот период увеличились. Конечно, это привело к тому, что сформировался определенный дефицит нефте­продуктов, который по-хорошему должен был быть компенсирован ростом цены. Но нефтяные компании старались сдерживать цены на своих станциях. Как следствие, где-то образовался дефицит нефтепродуктов. 
— Уже месяц как цены на нефть падают, и достаточно серьезно, в общем снижение составило 20%. Значит, что снова выгоднее нефть перерабатывать, на выходе больше нефтепродуктов, но цены держатся. Почему так происходит? 
— Есть определенная инерция, безусловно, падение мировых цен на нефть приведет к тому, что на АЗС цены тоже стабилизируются, и через два-три месяца мы не будем говорить ни о каком росте. Согласитесь, нефть начала расти не в апреле и не в мае, когда начали расти цены на АЗС. Это произошло гораздо раньше, и в тот момент не было никакого повышения стоимости топлива. Прошло три месяца, и эта инерция докатилась до АЗС. 
— Но тогда было все-таки искусственное сдерживание, согласитесь. Вы, наверно, в курсе, что правительство заключило с ВИНКами договор о неповышении цен перед выборами. 
— Можно только философствовать на тему заключенных договоров. И к чему это привело? В конечном итоге мы пришли к дефициту топлива. 
— Что-то рынок этого не заметил.
— Хорошо, что так, что среднестатистический потребитель этого не заметил. Но мы-то, безусловно, как продавцы топлива розничные, заметили дефицит топлива, который образовался в мае. 
— Мы говорим об этом мае? 
— Да. Действительно, тогда очень сложно было закупить нефтепродукты. Нас существенным образом спасла собственная нефтебаза, запас нефтепродуктов и хорошие отношения с поставщиками. Плюс есть традиционно такие поставщики, как «Газпром нефть», которая очень лояльно относится к конечному потребителю и продает топливо по достаточно низким ценам. 
— С другой стороны, у «Газпром нефти» фактически отсутствуют логистические расходы, ведь топливо в регион идет из Московского НПЗ. 
— Это факт, конечно. Но дефицит топлива все равно образовался. АЗС вертикально интегрированных компаний это не ощутили, наверно, потому, что тоже были приоритеты по поставкам. А вот другим розничным операторам было сложно. Все смотрят друг на друга 
— С нефтяными компаниями понятно, у них договоренности с государством. А вы как регулируете свои цены? 
— На наших станциях цены выросли, но мы существенно больше акцентируем внимание на рознице, чем ВИНКи. Мы мониторим цены других компаний и работаем по рынку. В мае стоимость литра бензина увеличилась на рубль в связи с ростом спроса и закупочных цен. 
— То есть цены формируются достаточно хаотично — все смотрят друг на друга? 
— Такова специфика работы рынка и совершенной конкуренции. Как это ни смешно звучит, операторов много и все смотрят друг на друга. Но если нет предпосылок для повышения цены, то рост на какой-то одной заправке не приведет к росту на других, потому что все другие будут извлекать выгоду от того, что к ним больше клиентов приезжает. Если есть предпосылки повышения цен, то рост цен на какой-то заправке будет автоматически приводить к росту на других. В этом случае предпосылки были, потому что был дефицит нефтепродуктов — раз, потому что оптовые цены дорожали — два. И, безусловно, как кто-то двинулся по цене, остальные операторы потихонечку догоняли. Это обычная логика работы обычного нормального любого рынка. 
— Какая у вас наценка на бензин? 
— Примерно 20%. Я могу представить, что у каких-то розничных операторов она меньше. Но надо понимать, что мы имеем свою нефтебазу, имеем возможности закупать нефтепродукты оптом и долгосрочный опыт сотрудничества с компаниями. Я могу предположить, что на текущем рынке у целого ряда независимых операторов наценка была меньше, но 15% — это критическая точка, близкая к безубыточности. Держать наценку меньше очень сложно. 
— Но почему точка безубыточности именно 15% наценки? 
— Давайте посчитаем. Средние продажи одной АЗС — 14 тыс. литров. Если наценка составляет 10%, мы на литре зарабатываем 2,5 руб., это 35 тыс. руб. в день маржинальной прибыли и 1 млн руб. в месяц. С этой прибыли должен быть заплачен НДС 18%, при грубом подсчете у нас осталось 850 тыс. Дальше мы должны заплатить за электричество, а это обойдется тысяч в сто — уже осталось 750 тыс. Остальные расходы тоже уложатся в 100 тыс., останется 650 тыс. Плюс есть договор аренды земельного участка долгосрочный и есть налоги, связанные с этим. И это тоже будет около 300 тыс. Значит, уже у нас остаток 350 тыс. Из этой суммы нужно заплатить персоналу. Мы исходим из того, что человек должен получать 30 тыс. руб. в месяц. У нас люди не работают в суточном режиме, но есть такая практика, что оператор работает в суточном режиме, а это три человека в смену. При режиме сутки через трое — это 12 человек. На их зарплату по самым примитивным подсчетам уходит 360 тыс. руб. Применяем коэффициент 1,3 на социально-страховые выплаты, получается 500 тыс. руб. на персонал минимально. Таким образом, при наценке в 10% мы уже получаем убыток. Но предприниматель не строил АЗС для того, чтобы заниматься благотворительностью, он что-то должен заработать. При 15-процентной наценке доходы увеличатся с 1 млн до 1,5 млн руб., останется прибыль около 300 тыс. При инвестициях в среднестатистический простенький комплекс в 40—50 млн руб. — 300 тыс. руб. дохода это минимум, на что хочет рассчитывать предприниматель. Это же понятно в том числе на государственном уровне. И опять рынок говорит о том, что объективно такие цифры его устраивают. Каковы тенденции? Наверно, с ростом конкуренции само собой дельта эта, может быть, будет снижаться, будет оптимизация затрат. Но на сегодня сложно говорить об этом при периодически возникающих дефицитах нефтепродуктов. 
— Странно. В Европе маржа не превышает 6%.
— Это тоже факт. Но в Европе очень развит сопутствующий сервис, и операторы выживают именно за счет дополнительных услуг. На АЗМ ГК «Трасса» только 40% доходов формируется от сопутствующих товаров, остальное — это топливные доходы. 
— То есть наценка в 10%, которой сейчас государство собирается ограничить рост бензина, приведет к тому, что многие предприниматели уйдут с рынка? 
— С рыночной точки зрения это утопия. Мы же говорим о том, что надо платить все налоги и продавать качественные нефтепродукты. При нормальной, честной работе наценка в 10% не обеспечит себестоимости. А если она не обеспечит себестоимости, то логично, что игроки будут с этого рынка уходить, продаваться вертикально интегрированным компаниям. Заправочных станций у вертикально интегрированных компаний станет больше. Маневренности, поворотливости и конкуренции меньше. И через три-четыре года мы придем к прямо противоположному. Все это уже проходили: с регулированием цен, с дефицитами в советский период — все именно так и работало.
  — Но тем не менее мы к тому и движемся, судя по всему?
— Наверно, мы к этому движемся. Это прежде всего будет удар по рынку. Потому что желание вести нелегальный бизнес будет возрастать, а желание входить на этот рынок и составлять конкуренцию будет снижаться. Как следствие, операторов станет меньше, и в конечном итоге в долгосрочной перспективе, если мы говорим о капиталистической экономике, цены будут расти. Но если мы говорим, что строим социалистическое государство, то, конечно, можно вводить и 10-процентную наценку, и можно бороться с дефицитом, заставляя кого-то снижать цены. 
— И субсидировать... 
— И субсидировать. Но это уже будет другое государство. Тогда давайте не вспоминать о рынке и не рассуждать о том, что мы строим рыночную экономику, а говорить, что мы строим социалистическую. 
— Вам ФАС когда-нибудь предъявляла претензии?
— ФАС мониторит все цены, и когда год назад примерно в майские же праздники тоже возникала проблема, ведомство обращалось к нам, запрашивало закупочные цены. Тогда, по мнению ФАС, продажные цены на наших АЗС не соответствовали тому, что должен показать рынок. Мы предоставили все документы, в том числе по закупочным ценам. К нам претензий в этом смысле не было. Наверное, нефтяным компаниям здесь больше достается, они виднее и к ним чаще приходят. 
— Когда был кризис в прошлом году, независимые операторы жаловались на нефтяные компании, что они завышали оптовые цены, а бензин отпускают по остаточному принципу, предпочитая больший объем продать своим сбытовым структурам. Вы испытали на себе подобную дискриминацию? 
— Тогда, безусловно, закупочные цены сильно выросли и продавать топливо по среднестатистическим ценам было бы нерентабельно. Что делали мы как группа компаний? В тот момент мы продавали топливо дороже на 50—80 коп. Что это спровоцировало? Опять приход ФАС. Но ответ был простой: мы предоставили документы, по каким ценам мы топливо закупаем. В тот год отсутствие падения объемов продаж подтвердило, что шаг наш был правильный. Когда формируется дефицит, цена должна расти. Невозможно регулировать цены и пытаться их снижать, если возникает дефицит. Цены можно снижать, регулировать и вводить какие-то инструменты, только когда предложение превышает спрос. 
— Как складываются ваши отношения с нефтяными компаниями? Они контролируют ваши цены? 
— Если до кризиса 2008 года договориться о прямых поставках с вертикально интегрированными компаниями было практически невозможно, то после ведется открытый диалог. У нас подписаны договоры на поставки нефтепродуктов с ЛУКОЙЛом, «Башнефтью», «Газпром нефтью», ТНК ВР и «Роснефтью». Плюс в принципе есть биржа нефтепродуктов. Это тоже важный элемент. Может быть, сейчас он нам не кажется таким важным с точки зрения глобальной системы, но с точки зрения розничных игроков, то есть таких компаний, как наша, важно, что вертикально интегрированные компании выставляют свои объемы на биржу. Мы тоже покупаем топливо на бирже. 
— А есть разница по цене на бирже и по прямым договорам? 
— Биржа — это хороший индикатор того, как цена будет меняться. Но она, как и любая другая, имеет свойство поддаваться панике. В моменты, когда цена на топливо растет, на бирже она растет быстрее. Соответственно, и падение там заметнее и ощутимее. То есть биржа просто быстрее реагирует на ситуацию. А что касается цен, взаимоотношений по прямым договорам, тут реакция более последовательная и не бывает скачкообразных резких изменений. Но биржа — хороший индикатор того, как изменяется цена на нефтепродукты. 
— Какая у вас доля закупок с биржи? 
— Я честно скажу, что она очень незначительная. Нам хотелось бы, чтобы она была больше. Сейчас это в пределе 10%. Причины в объемах, продаваемых через биржу, — они не очень большие. Очевидно, не очень любят ВИНКи там размещаться и продавать свои ресурсы. Покупать? А зачем? 
— Несмотря на непонятную государственную политику, вы строите большие планы стать лидерами. За счет чего, как? 
— Насчет вопросов, связанных со стабильностью или нестабильностью развития, можно по-разному рассуждать и говорить. Критики бывает очень много. Но не заметить тот факт, что за последние десять лет стало работать проще, просто невозможно. И нет никаких оснований предполагать, что та власть, которая сегодня, упрощая жизнь последние десять лет, вдруг начнет ее чем-то усложнять. Ну нет вот таких предпосылок. Другое дело — конкуренция внутри. Тут ничего нового не придумано — лидерами можно быть либо по цене, либо по качеству. Мы, безусловно, стремимся быть лидерами по качеству, и это должно привести к росту объемов продаж. А ценовая политика — это в данном случае рынок. И мы, конечно, хотим занять нишу рынка чуть большую, чем та, что занимаем сейчас.
— Какие у вас планы на этот счет? 
— У нас сейчас 31 АЗС, все эти станции построены с нуля, плюс своя нефтебаза. До конца 2016 года хотим довести число автозаправочных комплексов до 70. Я, конечно, тоже тут поясню, что план всегда направлен на достижение цели. И цель не может быть плохой — она должна быть амбициозной. Поэтому, безусловно, 70 АЗС — это амбициозная цель. Мы ставили себе задачу иметь 30 АЗС и нефтебазу к 2010 году, мы достигли этого параметра с опозданием на год, но мы его достигли. Это принципиальный момент. Покупками действующих сетей заниматься не собираемся, мы собираемся развить рынок Московской области и построить там новые автозаправочные комплексы. Это и эффективнее, поскольку у нас своя строительная компания. 
— Но скупить проще, а то и дешевле. 
— Скупить проще, когда финансовые ресурсы позволяют заниматься вот таким видом бизнеса. Купим — продадим, купим — продадим. Мы все-таки люди, которые, может быть, это пафосно звучит, созидали, старались строить с нуля, старались строить наш бизнес по кирпичику. Никогда не мыслили категориями скупить, продать. Если и возникали какие-то варианты продажи, они в определенной степени были тактическими и вынужденными. Поэтому мы целимся на создание своей системы, у нас своя концепция. Нам нужна своя конфигурация земельного участка, своя технология разводки трубопроводов. Покупать что-то, скажем так, устаревшее, а даже созданное пять лет назад — это уже устаревшее, — не хочется. 
— То есть из действующих независимых сетей вас не устроила бы ни одна из них? 
— Нас устроил бы практически любой комплекс ВР, но он же не продается. И то же самое возникает с другими. Есть целый ряд АЗС, который при предложении цены мы бы с удовольствием купили. Более того, взяли бы в управление, если бы такое предложение было. Но они не продаются, потому что приносят приличный доход своим владельцам. И они подлежат продаже по цене, которая становится неэффективной. Гораздо эффективнее создать что-то новое, построить новое основное средство и уже им управлять и эксплуатировать. 
— Хорошая цена — это какая? 
— Я думаю, что за комплекс уровня ВР легко можно было бы отдать 300 млн руб.
— Ваши планы по развитию ограничиваются Подмосковьем? 
— Мы готовы строить станции во всех регионах. Но наши автозаправочные комплексы должны соответствовать определенным характеристикам. А именно продажи минимум 40 тыс. л топлива в сутки и 250 тыс. руб. по магазину сопутствующих товаров. На сегодняшний день достичь таких параметров дальше, чем за 70 км от Москвы, очень сложно. Дальше нет такого транспортного потока, а также потребителя, готового пользоваться услугой. Естественным путем сложилось, что наши станции строятся в Московской области. Мы с удовольствием бы строили АЗС в столице, но нет земли.
 — Покупать готовый бизнес вы опять же не хотите? — Проблема заключается в том, что я покупаю участок, на котором я хочу построить АЗС. Таких участков нет. Есть готовые АЗС, и мы много переговоров с разными структурами вели о покупке, которые заканчивались неудачей. Потому что продавец считает, что он продает бизнес, а мы считаем, что покупаем участок, на котором хотим заново построить АЗС. Если бы были какие-то земельные участки или продавец АЗС воспринимал свою станцию, как отживший памятник, то мы бы с удовольствием появились в Москве. Бензин — это услуга 
— Вы говорите, что будете конкурировать за счет качества. Но если получается, что качество бензина у нас одинаковое, на что делаете ставку вы? 
— Сейчас клиенты воспринимают услугу в целом. Они уже не воспринимают АЗС исключительно как колонку и оператора в окошке, им хочется чего-то нового. И это что-то предлагают все компании. Все, даже вертикально интегрированные компании, строят АЗС с магазином. Вы у всех крупных игроков увидите торговый зал, в котором представлены дополнительные товары. Мы хотим тоже презентовать услугу в целом. Невозможно воспринимать бензин просто как товар на час. Клиент не воспринимает пакет молока, как просто пакет молока. Клиент воспринимает его как товар, проданный в определенных условиях. Клиент «Азбуки вкуса» платит больше за этот пакет, потому что он получает совершенно другое качество сервиса. Хотя в общем можно сказать, что это тот самый продукт, что и в других магазинах. Поэтому когда я говорю о качестве, я говорю о качестве услуги в целом. 
— То есть ваш клиент — это тот, кто покупает продукты в «Азбуке вкуса», респектабельный человек на хорошей автомашине? 
— Я, наверное, чуть-чуть загнал себя в угол. Мы не хотим, чтобы нашим клиентом был только премиум-класс и элитный. Мы как раз хотим, чтобы среднестатистический потребитель, увидев то качество, которое предоставляется, выбрал именно нашу сеть. Иными словами, «Азбука вкуса» предоставляет высокое качество товара и услуг и за счет этого имеет большую наценку, а мы хотим предоставить высокое качество услуги и за счет этого иметь больше потребителей. Тем самым увеличивая оборот и, как следствие, увеличивая прибыль. За счет деловой активности, а не за счет увеличения маржинальной прибыли. Но минимальный ее уровень все равно должен сохраниться. 
— Вам поступали предложения о продаже бизнеса? 
— Мы регулярно сталкиваемся с предложениями о покупке. Но мы мыслим по-другому: продали сеть АЗС, и дальше что? Можно продать ради того, чтобы начать что-то принципиально другое. Но если мы профессионалы в этом бизнесе, наверное, в бизнесе производства колбасы или чего-то другого мы уже не такие профессионалы. 
— То есть ваш бизнес не продается? 
— Да, совершенно верно, мы не собираемся его продавать. До идиотизма ситуацию, конечно, никто не доводит, понятно, что всему есть цена… Скажем так, нам на сегодняшний день невозможно предложить такую цену, чтобы мы продались. 
— У вас есть своя база, своя сеть бензовозов, строительный бизнес. Насколько это оправданно? Не проще ли часть отдать на аутсорсинг? 
— Все эти элементы бизнеса создают синергию и возможность выпускать качественный продукт по более низкой цене. Аутсорсинг, безусловно, хорошая концепция, назовем ее модой 1990-х годов, но возникают риски. Бензин должен поступить из цистерны на нефтебазу, с нефтебазы, где он проходит лабораторные испытания, в бензовоз, с бензовоза на АЗС и только потом в бензобак потребителю. Это сложный процесс, который должен контролироваться на каждом этапе. Аутсорсинг приводит к тому, что возникают риски, насколько добросовестно компания выполнит услугу. Наверно, если бы их не возникало, то и не было бы вертикально интегрированных компаний, все бы работали только в своем сегменте.